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Conversaciones eficaces en la empresa: inteligencia emocional para resolver conflictos.

02/07/2021     Fuente: RRHH Digital

Todos tenemos una voz interior que nos dice cuándo necesitamos tener una conversación difícil con alguien, una conversación que, si se llevara a cabo, mejoraría la vida en la oficina para nosotros y para todos los demás en nuestro equipo.

Dirigir es conversar. Del 22 a 31%, seg√ļn qu√© estudios revisemos (CPP, Accenture, Psychometrics) es el n√ļmero de personas que han de lidiar con diferentes niveles de conflictos, semanalmente, en su organizaci√≥n. M√°s alarmante es saber que 1 de cada 4 profesionales dejan sus empresas debido a la sobrecarga de conflictividad que tienen en sus empresas (encuesta propia realizada n=416 en Linkedin). Saber conversar requiere de diferentes competencias, no es solo una habilidad superior sino que se entrelaza con multitud de destrezas, eso s√≠, desarrollables.

¬ŅC√≥mo dirigir una conversaci√≥n?
Todos tenemos una voz interior que nos dice cu√°ndo necesitamos tener una conversaci√≥n dif√≠cil con alguien, una conversaci√≥n que, si se llevara a cabo, mejorar√≠a la vida en la oficina para nosotros y para todos los dem√°s en nuestro equipo. Pero el miedo ahoga esa voz interior y posponemos la conversaci√≥n. Mientras tanto, el individuo ‚Äúinfractor‚ÄĚ contin√ļa teniendo un desempe√Īo deficiente, incumple los plazos, se involucra en conflictos interpersonales y exhibe un comportamiento venenoso.

Kenneth Thomas y Ralph Kilmann desarrollaron cinco estrategias de resolución de conflictos que la gente usa para manejar los conflictos, que llaman evitar, derrotar, comprometer, acomodarse y colaborar.

Esto se basa en la suposición de que las personas eligen cuán cooperativas y asertivas deben ser en un conflicto. Sugiere que todo el mundo tiene formas preferidas de responder al conflicto, pero la mayoría de nosotros usamos todos los métodos en diversas circunstancias.

Un diálogo sobre el poder y otras conversaciones: diálogos de Platón
Platón, promovió un concepto de comunicación muy diferente al de los sofistas. En su obra Diálogos, Platón sugirió una retórica basada en el verdadero conocimiento, y no en trucos argumentativos ni en manipulaciones profundas. Un líder elocuente puede hablar de la verdad a sus colaboradores, expresando más que simples opiniones, de la manera que ellos puedan captar intuitivamente la sabiduría que esconde.

Platón nos recuerda que la comunicación parte de las ideas, de que no todo existe en el plano físico y que el ser humano puede moverse e influir en otros desde la bondad, la justicia u otras virtudes.

También desmitificó el rol de los sentidos. Nuestras percepciones de los otros no son más que eso, y ayudó a establecer una visión cambiante del mundo ininteligible al que se accede a través de la ciencia y del conocimiento.

Estás ideas, junto a las de Sócrates conforman una base esencial para el buen entrenamiento del líder. No dude el lector en acercarse a las obras de los autores mencionados.

Las emociones en las conversaciones: inteligencia emocional
Cuando nos sentimos inseguros o atacados la adrenalina se activa y nuestro cerebro entra en modo lucha o huida.

Lo que nos lleva a una ceguera mental, una falta total de perspicacia y empatía.

Incluso a un nivel moderado perdemos capacidades de saber cómo manejarnos en determinadas situaciones sociales. Empezamos a actuar a modo de auto protección con actitudes defensivas, egoístas y egocéntricas.

La mayoría de nosotros probablemente fuimos educados para creer que las emociones deben dejarse en la puerta. Ahora sabemos que este es un enfoque de la vieja escuela que ya no es válido en los entornos laborales actuales. Es tu responsabilidad como líder comprender y manejar las emociones en la discusión. El difunto Robert Plutchik, profesor de la Facultad de Medicina Albert Einstein, creó la rueda de las emociones. Te invito a que profundice en ella.

La rueda comienza como una molestia que, por ejemplo, puede convertirse en ira y, en casos extremos, escalar a rabia. Podemos evitar esto siendo conscientes de preservar la dignidad de la persona y trat√°ndola con respeto, incluso si no estamos totalmente de acuerdo con ella.

Reconozca las l√°grimas en lugar de ignorarlas, ofrece a la persona un pa√Īuelo para darle la oportunidad de ordenar sus pensamientos y reconocer que el llanto no es un problema sino la sombra de algo m√°s importante.

Habrá momentos en la conversación en los que se producirá el silencio. No te aceleres a llenarlo con palabras. El silencio tiene efecto relajante, es la pausa entre canciones de un disco, promueve el orden y la reflexión mental. su momento, puede conducir a un mejor resultado.

Las conversaciones: ¬ŅQu√© son conversaciones dif√≠ciles?
Existen diferentes niveles de conversación. Trataremos aquellas que generan movimientos relevantes en las relaciones. Las conversaciones más difíciles son aquellas que nos implican emocionalmente, aquellas que las consecuencias de no hacer son elevadas.

La resoluci√≥n de conflictos es la habilidad de abordar diferencias y encontrar un terreno com√ļn que permita a todos trabajar juntos de manera armoniosa.

Las personas que pueden identificar conflictos, reconocer diferentes opiniones y construir un consenso son valiosas para muchas organizaciones. Para nosotros la capacidad de resolver conflictos es considerada un rasgo de liderazgo. E implica varias competencias mentales y emocionales que podemos agrupar como habilidades conversacionales.

Resolver con eficacia conflictos entre compa√Īeros de trabajo
¬Ņqu√© hacemos ante el conflicto?

Cuando comience la discusión, indique claramente el motivo . Declarar el propósito de la conversación ayuda a establecer el tono para el resto de la conversación.

Además, todas las partes pueden reducir parte del estrés de la conversación al expresar cómo se sienten el uno con el otro.

Inmediatamente después de expresar sus propios sentimientos, use una declaración objetiva y sin confrontación para expresar por qué se siente así.

Es mucho más fácil hablar sobre problemas de contenido que hablar sobre patrones o relaciones. Hazte un favor y habla pronto y con frecuencia. No será una conversación más fácil, pero encontrarás que tiene menos problemas de patrones y relaciones en su vida.

¬ŅCu√°les son las estrategias para abordar y dar soluci√≥n a un conflicto?
No hables √ļnicamente de problemas de contenido cuando los problemas de patrones o relaciones sean los problema reales: si lo haces, es probable que vuelvas a tener la misma conversaci√≥n.

Si no est√°s seguro del nivel en el que mantener la conversaci√≥n, considera esta pregunta: "¬ŅQu√© es lo que realmente quiero de esta conversaci√≥n?" Conc√©ntrate en tus objetivos a largo plazo.

La mayoría de los problemas culturales dentro de una familia, equipo u organización se deben cuestiones relacionadas con patrones o relaciones. Rara vez un problema se vuelve irritante para la cultura después de la primera vez.

¬ŅQu√© se necesita para conversar? comunicaci√≥n no violenta: Como ayudan los estudios de Rosenberg
La comunicación no violenta (CNV), otro aspecto tratado en el curso, es un proceso de comunicación desarrollado por Marshall Rosenberg que se centra en tres aspectos de la comunicación:

‚ÄĘ autoempat√≠a

‚ÄĘ empat√≠a

‚ÄĘ Autoexpresi√≥n honesta

La comunicación no violenta se basa en la idea de que todos los seres humanos tienen la capacidad de compasión y solo recurren a la violencia o comportamientos que hieren a los demás cuando no reconocen estrategias más efectivas para satisfacer sus necesidades.

Los cuatro componentes de CNV son Observaciones, Sentimientos, Necesidades y Solicitudes y CNV se ocupa de expresar honestamente / recibir empáticamente a través de los cuatro componentes.

Los componentes de CNV
1. Observaciones
Las observaciones son lo que vemos u oímos que identificamos como el estímulo de nuestras reacciones. Nuestro objetivo es describir a qué estamos reaccionando de manera concreta, específica y neutral, de la misma manera que una cámara de video podría capturar el momento. Esto ayuda a crear una realidad compartida con la otra persona. La observación da el contexto para nuestra expresión de sentimientos y necesidades, y puede que ni siquiera sea necesario si ambas personas tienen claro el contexto.

2. Peticiones
El espíritu de las peticiones se basa en nuestra voluntad de escuchar un "no" y de continuar trabajando con nosotros mismos o con los demás para encontrar formas de satisfacer las necesidades de todos. Si estamos haciendo una solicitud o una demanda, a menudo es evidente por nuestra respuesta cuando nuestra solicitud es denegada. Una demanda denegada tendrá consecuencias de dolor; una solicitud denegada a menudo conducirá a un diálogo más profundo.

3. Empatía
Expresar nuestras propias observaciones, sentimientos, necesidades y solicitudes a los demás es una parte del CNV. La segunda parte es la empatía: el proceso de conectarse con otro adivinando sus sentimientos y necesidades. La conexión empática a veces puede ocurrir en silencio, pero en momentos de conflicto, comunicarle a otra persona que comprendemos sus sentimientos y que sus necesidades nos importan puede ser un poderoso punto de inflexión en situaciones problemáticas.

4. Auto-Compasión
Tanto la expresión de nuestros propios sentimientos y necesidades como las conjeturas empáticas de los sentimientos y necesidades de los demás se basan en una conciencia particular que está en el corazón de la CNV. Esta conciencia se nutre de la práctica de la auto-compasión.

Hay cientos de libros abordando el tema de las conversaciones dif√≠ciles, cruciales, desafiantes, importantes. Esos momentos en los que sabes que debes hablar con alguien, pero no lo haces. Tal vez lo hayas intentado antes y te sali√≥ mal. O tal vez temes que hablar solo empeorar√° la situaci√≥n. A√ļn as√≠, hay una sensaci√≥n de estar atascado y le gustar√≠a liberar esa energ√≠a atascada para prop√≥sitos m√°s √ļtiles.

Lo que has le√≠do aqu√≠ es una breve s√≠ntesis que, desde Delegate Solutions, consideramos las estrategias de mejores pr√°cticas: una lista de chequeo de elementos de acci√≥n en los que pensar antes de comenzar la conversaci√≥n; algunos conceptos √ļtiles para practicar durante la conversaci√≥n; y algunos consejos y sugerencias para ayudarlo a mantener la energ√≠a concentrada y fluida, incluidas posibles aperturas de conversaci√≥n.

Piense en una conversaci√≥n que ha estado posponiendo. Revise este art√≠culo y prep√°rela a conciencia. Ense√Īe a sus colaboradores a conversar. Ver√° los cambios r√°pidamente.


www.ipse-psicologia.com/doc/PAE.pdf

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